首頁>>企業動態陜西弈聰軟件公司經歷的風風雨雨，雖然也沒發展成多大規模，也沒有成為“高大上”的軟件公司，卻也沒垮是因為陜西弈聰專業度和執著的創新精神，開發出了具有國際水平的軟件產品被客戶所接受與信賴。陜西弈聰軟件公司一直秉承“快樂、高效“的文化理念，無論是軟件開發人員還是銷售人員，他們熱愛這個職業，每天愉快地工作享受生活。軟件開發人員的離職率極低，大家都非常喜歡在這里工作。這就是陜西弈聰軟件公司的企業文化。你可能更是一頭霧水了。難道那個虛頭巴腦的、不能當飯吃的“文化”會有那么大的作用嗎？陜西弈聰軟件公司這么多年存活下來，還真是拜共同價值觀所賜，因此創業存活率就比別人高一點。
一些軟件公司認為企業文化太虛，沒有把文化與企業命運聯系起來。這實在是很多軟件公司（特別是數以千萬計的中小型軟件公司）的大誤區。無數企業成敗興衰的經驗與教訓一再證明這個道理，一些軟件公司是在不行了，甚至做不下去了才意識到文化核心理念的厲害，可惜為時已晚。一些軟件公司不知道企業文化是給自己做的，而不是給別人做的。他們出于各種目的：有的為了應付上市輔導，有的為了品牌宣傳，有的為了讓外人看到我是“有文化”的。這就完全偏離了做企業文化的意義，做出來的東西沒有什么意義，對企業的命運也產生不了什么影響。
一個具有共同的價值取向的軟件公司，一般會得到較好地發展的。企業的生存年限是與企業成員的文化理念契合度成正比的。一個軟件公司是由人組成的，而每個人是有血有肉、有思想的，每個人的價值觀都有所不同，怎樣才能將帶有不同價值觀的人捏到一起？！打造共同愿景與價值觀的過程當然遠沒有“自然淘汰“這么簡單。這里面有幾個重要的關鍵點。一個是企業管理者自身的核心作用；二是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法；三是還得有一套宣貫實施的計劃。這樣才有可能把人捏到一起。
首先一個企業的文化基本上就是老板文化。從某種意義上說，企業管理者的自身修為，價值觀高度，能量水平就決定了企業的走向。一些軟件公司管理者不服氣同行的競爭，總覺得自己比對手強，可現實是人家眼看著做大了。陜西弈聰軟件公司堅定地認為：軟件公司之間的競爭其實就是老板之間的競爭，甚至可以說就是老板能量水平的競爭。老板要打造企業共同愿景與價值觀，首先老板那個愿景與價值觀是否值得讓大家認可就是第一個考驗。優秀軟件公司的老板首先是具有較高能量，他提出的愿景與價值觀比較容易使人產生共鳴，這是構造企業共同愿景的一個重要前提。如果沒有這個前提，一個起點不高的愿景與價值觀很難引起共鳴，你就是強按頭讓人認可，人家心里也是不情愿的。
第二、對于一個成熟企業，僅靠老板文化也是不行的。還要有第二層核心骨干的共同文化，以及第三層大多數員工的共同文化。當然這兩個層面的文化應該是與企業管理者文化大方向是一致的，只是要容許有一定程度的補充與完善。對于成熟企業，一個重要特征就是不能老板一人說了算了，而是在一整套制度安排下，各司其職、各負其責了。此時，構造核心骨干的共同愿景與價值觀就變得尤其重要。最好要安排特定的場合，吸收員工代表，以群策群力的方式，經過激烈的思想碰撞，最終激發出企業的共同愿景與價值觀。這個東西才是代表了企業各個層面訴求的理念。一旦這個東西搞出來，將是一個容易被全體員工所認同的共同愿景與價值觀，也將比較容易得到貫徹與執行。
第三、要有一套文化理念的宣貫實施計劃。這關系到企業文化核心理念能否落地的問題，這個過程也非常重要，也是有一套成熟的方法的。怎樣讓軟件開發人員形成文化核心理念的考核，以及如何與激勵機制掛鉤，使文化宣貫形成一個完整的可控的閉環。最終的目的是使企業文化形成全體員工的工作習慣，此時企業文化建設工作就算成功了。
企業文化在企業管理中不是孤立的，而是與各方面有著緊密聯系的。像“治理結構”問題，雖然它是解決企業一整套基本制度安排問題，但是其根基是落在文化理念上的。陜西弈聰軟件公司始終認為：治理結構的核心是授權機制與分配機制問題，這些都是與“為什么做企業”的大問題連在一起的；又比如企業管理者能量，更是直接與文化問題相連的。核心價值觀是從企業管理者（或核心骨干）的個人價值觀提煉出來的，個人價值觀又是由個人的潛意識衍生出來的?？傊髽I文化是企業發展的根基，對企業來說，是實的不能再實的東西。只有把這個東西理順了，企業管理的其他方面（發展戰略、軟件開發流程、人力資源管理等）才能健康地發展。
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